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眾籌咖啡失敗原因:對“股東”缺少約束機制

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“股權眾籌”借助互聯網的力量,以一紙商業計劃書就能融到資金,吸引眾多的人來做同樣的事,這種發展模式無疑是創業取得成功的捷徑。

但我們卻看到了很多失敗的眾籌項目:長沙的印象湘江世紀城店,號稱最大的眾籌餐廳,93個股東,眾籌100萬元,一年后倒閉;北京的HerCoffee,66位海歸白富美,眾籌132萬元,開業一年后倒閉;武漢的CC美咖,50位美女股東眾籌100萬元,3個月后關店;東莞的很多人咖啡館,141人參股,籌資62.5萬元,一年后倒閉;杭州的聚咖啡,110人眾籌60萬元,運營一年半后倒閉。

諸多眾籌項目的失敗,往往是由于沒有解決股權問題,以致最后產生了股權糾紛,導致公司難以繼續運作。解決方案是用傳統觀念來做新事物,即按照傳統企業的股權構架來做“眾籌”企業,在解決資金問題的同時,為企業的順利發展保駕護航。

“眾籌”籌來“難纏的股東”

公司出讓一定比例的股份,面向普通投資者,投資者通過出資入股公司,獲得未來收益。這種基于互聯網渠道而進行融資的模式被稱作股權眾籌。

“眾籌”2009年起源于美國,2013年國內正式誕生第一例股權眾籌案例。2014年被稱為中國的眾籌元年。那一年,很多通過“眾籌”的方式融資的企業如雨后春筍般遍布全國各地。很多有夢想的人為此興奮不已,認為通過“眾籌”這個融資平臺能夠實現自己的人生夢想。誰知一年多之后,很多項目撐不下去,紛紛倒閉。發起人沒有賺到錢,那些投資的“股東”們也血本無歸。

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曾經發起三家“魅咖”眾籌咖啡的邱志達,苦苦支持到2017年,陷入與股東間的糾紛中。他因為單方面宣布咖啡廳解散,連續“吃”了好幾場官司。當初的一腔激情變成了“引火燒身”,陷入“散也不是,不散也不是”的兩難困境中。邱志達深感“眾籌”模式和傳統經營完全不同。

邱志達的三家眾籌咖啡廳都是以股權認購的形式籌集社會資金。每家咖啡廳的眾籌股為100份,每份為2萬元,享有1%的分紅權。不僅股權平均,每股里還包括很多“福利”,眾籌股東每年可在咖啡廳享用80杯免費咖啡,并擁有咖啡廳公共區單獨座位的無限使用權,用于會客或接待親友。每個季度,咖啡廳都會根據實際的經營狀況,將盈利按各股東所占股比分紅。

咖啡廳每天都是座無虛席,那些“客人”實際上卻是“股東”們帶來的親友,是來享受“福利”的。沒有客源,咖啡廳很快陷入虧損狀態,難以為繼。為了維持日常運作,邱志達只好用相同的方式又開了兩家咖啡廳,用后面籌來的錢來填補第一家咖啡廳出現的“坑”。為節約成本,第二、三家咖啡廳的裝修都非常粗糙簡陋。

為了盈利,邱志達動用有限的資金在網上進行宣傳推廣,希望三家咖啡店得到客源。但宣傳吸引來的不是客戶,而是更多希望加入項目的眾籌投資者們。這樣,邱志達繼續靠賣股權“籌資”,表面上看似風光無限,其實里面的“坑”越來越大??Х鹊暝诮涍^精簡團隊、變賣設備、降級食材后,依然無法遏制虧損。

當初,發起人曾為融來的資金沾沾自喜,以為有了資金就有了利潤。投資者也暗自興奮,以為從此年年都會有倍增的收入。結果雙方都是竹籃打水一場空。

從商業模式上來說,眾籌咖啡其實不是以咖啡為賣點,更多是通過咖啡、紅酒、書籍、茶道等高雅的載體,形成特定的圈層文化,并以此拓展更多的增值業務。如投融路演、項目發布、種子孵化、知識交流等。按照設想,“眾籌”的股東們會被未來收益所激勵,主動帶來“人脈”,依靠這些“人脈”形成的圈子氛圍,就能把咖啡廳帶火,但事實上并未如此。這些股東所處的行業不盡相同,他們的素養、興趣、愛好各不相同,這樣的差異導致無法培養出良好的圈層文化。

除此之外,股權眾籌還存在公司治理的重大隱患。這些“股東”們其實大多是沒有經營管理經驗的人,但在股權均等的情況下,他們的股權加起來超過了發起人,會時常指責咖啡館的經營,如果發起人想要搞咖啡館以外的事來增加收入,都會遭到他們的反對。許多股東還會“抱團”介入咖啡館的日常管理和決策中,甚至仗著股權“欺負”發起團隊和運營團隊,最終導致許多業務無法正常開展。

例如“魅咖”的邱志達,當他花重金聘請了專業的咖啡調制團隊,期望為顧客提供口味更醇口感更好的咖啡的時候,他發現這一切除了增加成本外并沒給咖啡館帶來更多的客流。隨后他想將場地租出去做路演和沙龍,結果還沒有施行就引起部分股東的不滿。他們認為這樣會使咖啡館的品位變低,有的股東認為這種未經他們知曉就拓展新業務的做法是對他們的不尊重,還有的股東指責運營團隊無能,并因此鼓動其他股東,要求召開股東會議介入咖啡館的經營管理。

股東大會召開后,股東們都是各自為政,打著各自的如意算盤,根本無法達成共識。商業需要想象力,但商業同樣需要理性和邏輯,這種“人多口雜”的經營管理,完全與公司治理的基本原則相悖。

股權眾籌是本著互聯網的精神搞民主、平等,不僅股權在數量上一樣,權力和利益上也要一樣。然而,對于“魅咖”來說,正是“商業計劃書”上給出的誘人的“平等”權益,成了壓垮項目的最后一根稻草。

在沒有客源的情況下,“魅咖”兌現免費的80杯咖啡的會員權益都已經難以為繼,更不要說分紅。最終,發起人債務纏身,焦頭爛額;同時那些以為入股就能分紅的股東們,除了花2萬元喝了80杯咖啡外,什么也沒得到,他們喝的是“天價”咖啡。昔日的隊友因此變成對簿公堂的敵人,雙方都陷入一場股份制融資帶來的麻煩中。

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即便“眾籌”也要有“帶頭大哥”

中國有句古話:眾人拾柴火焰高。眾籌模式的出現,迎合了許多人的以小博大的致富夢,因此受到熱情追捧。但隨著全國各地眾籌餐廳、咖啡廳的紛紛倒閉,人們開始質疑眾籌這個商業模式,“眾籌”變成“眾愁”,甚至“眾仇”。

人們創業搞項目,通常不愁沒市場,資金才是最大的難題。在許多人的頭腦里,有了資金就等于有了一切。但是通過眾籌拿到資金之后,新的問題又出現了。以下是“眾籌”模式下人們容易陷入的幾個誤區。

誤區一:民主決策。人們通常認為,眾籌人數多意味著支持者多,人脈廣,辦事也就越成功。但在“人多口雜”的情況下,一個好的項目往往會偏離正確的發展軌道,陷入萬劫不復的境地。

因此,眾籌對資金話語權應該是有約定的。公司的大股東最好持有公司一半以上的股份,此外應該按照傳統的辦法,成立董事會,確立“帶頭大哥”。不管是從先天的資質還是從后天的教育來說,人和人在學識和能力上都是不一樣的。對于一個公司來說,把權力集中在少數優秀者手里,比分散表決更科學。低效的民主表決,不如變成追隨強者,這樣更具有現實意義。

誤區二:權利義務不明確。大多數“眾籌”商業計劃書并沒有明確的權利義務。所謂“親兄弟,明算賬”,在籌錢的初始就應該把“責、權、利”明確清楚,否則不管是項目失敗還是成功,都會因為利益之爭而陷入無休止的糾紛中,最終不歡而散。

誤區三:對眾籌股東不做選擇,給錢就讓加入。首先,要選擇在價值觀上互相認同的;其次,要從資源、能力和熱情度上來考慮;最后,股東要設定退出機制。

誤區四:以短時間賺錢為目的做股權眾籌。任何一個急功近利的商業產品,長遠來看都不會取得好的結果。要科學理性地分析取舍,切忌盲目跟風。

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專家點評:“融資”更要“融人”

前海股權事務所、中力認為,眾籌咖啡在創辦的過程中,主要存在以下問題:

“眾籌”模式是通過互聯網進行融資,為了體現互聯網的平等、民主精神,“股東們”都持有相同的股份,擁有同樣的權利。結果,那些因為沒有設計好的股權結構,比如缺乏“帶頭大哥”的“眾籌”項目紛紛關門歇業,難以為繼。

“眾籌”模式和傳統商業模式沒有什么兩樣,都需要在確定商業模式后做好以下幾點工作:一是股東和管理者之間的約束機制;二是經營的收支監督機制;三是市場化企業運營制度。簡單說來就是收支透明化、運營市場化、機構規范化。

知識點提煉:

4”指的是產業鏈激勵的四階模型。一是講清楚股權價值,要求按四個步驟進行:商業模式、戰略規劃、股權籌劃和股價測算;二是明確合作要求,包括市場策略、業務布局、合作辦法和業績要求等;三是明確進入機制、行權機制、退出機制、支付機制、購買股權的機制,包括未來的合同等機制系統;四是啟動簽約,包括培訓、統一、宣傳、造勢、簽約文件、儀式的設計。

3”指的是產業鏈激勵三大方式:一是分紅激勵或者是虛股激勵;二是對產業鏈伙伴的期權和期股激勵;三是獨特的、針對產業鏈的股權眾籌方法。股權眾籌是當下興起的一種融資模式,投資者通過互聯網眾籌平臺挑選項目,并通過該平臺進行投資,進而獲得被投資企業或項目的股權。股權眾籌與其他形式眾籌的區別是融資人向投資人提供的回報是否主要是股權形式。

2”指的是產業鏈激勵的兩個原則:一是公平公正的原則;二是定期總結的原則。因為產業鏈激勵是對外的,如果不是一碗水端平的話企業就失去了公信力,公平公正原則一旦打破很難復原。定期總結的目的在于不忘初衷。

1”是產業鏈激勵的一個中心,即把股權價值做大。

※典型案例

眾籌”模式就是憑借一份商業計劃書通過互聯網籌資的一種運作模式,在這個過程中,不僅要籌資,也要籌人、籌資源、籌市場。像3W咖啡采用向社會公眾募集資金,每人10股,每股6000元,相當于每人交6萬元。但做3W的股東是有一定條件的,并不是交6萬元就可以。3W通過“眾籌”的模式,募集到互聯網創業和投資圈的一些頂級人士:如去哪兒創始人莊辰超、紅杉資本沈南鵬、新東方聯合創始人徐小平、創業家雜志社社長牛文文等,能夠籌集到如此多頂級人脈資源的咖啡館完全已經由一個盈利場所變成一個創業孵化器,或者說成為一個創新項目的孵化場所。

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